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提前完成种粮任务 充分彰显改革成效北大荒集团疫情防控斗争首战告捷

发表时间:2020-07-16 14:34作者:王守聪来源:本站原创

2020年是北大荒集团企业化经营的“元年”。对于刚刚完成政府行政权力事项移交、四分之三机关干部随行政职能离开、总部机构组建不足百天的新生组织来说,迫切需要过渡磨合、整顿行装再出发。然而,劈面而来的新冠肺炎疫情毫不留情地给了北大荒人一个全方位的“大考”。集团党委贯彻落实习近平总书记“能不能打好、打赢这场疫情防控的人民战争、总体战、阻击战,是对各级党组织和党员干部的重大考验”重要指示,全面分析形势,整体部署力量,强化组织动员,在常态化疫情防控前提下,把备春耕生产放在最优先位置谋划,把粮食丰收作为事关集团生死存亡的“关键硬仗”来打。经过艰苦努力,提前5天完成了2037万亩大豆、玉米等旱田作物播种,提前6天完成了2312万亩水稻插秧,北大荒粮食全部种在了“丰产期”,50多万干部职工复工复产“零感染”,拿到了这张北大荒集团的“准生证”。


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“秧好一半谷”!极端不利条件下抢出近一周的农时,就相当于给水稻争取了多长一片叶的积温,夺取丰收就更有胜算。这场抗疫首战全胜,充分彰显了国有农垦体制改革的巨大威力,深化了对体制改革的不竭源动力、农垦组织化的民心聚合力和集团体系化的要素整合力的认识,为克服前进道路上的困难障碍又增添一份自信!

坚持转观念,把思想发动贯穿始终,以上率下统一全体干部职工思想行为

习近平总书记强调要深化农垦体制改革,全面增强农垦内生动力、发展活力、整体实力。思想是行动的先导,思想工作要一轮接着一轮做。北大荒集团党委把思想发动贯穿农垦体制改革始终,从启动改革之初就着力解决“不想改、不敢改、不会改”思想障碍,在最大化凝聚共识、保持社会稳定的基础上,实现了整建制转换体制机制。组建集团总部机关之后,集团党委再次部署进一步解放思想,针对长期行政化养成的沉疴顽疾,要求总部机关带头“六破六树”:破除官本位思想,树立命运共同体意识;破除唯我独尊思想,树立团队意识;破除行政级别思想,树立服务意识;破除盲目优越思想,树立合作意识;破除故步自封思想,树立创新意识;破除好人主义思想,树立斗争意识。进入抗疫保春耕最紧迫阶段,集团党委再次部署集团各级领导班子“三要三做到”:要抛弃怀疑主义思想,做到思想上坚定、行动上坚决,决不能成为变革的中梗阻、顶门柱、绊脚石;要抛弃甩手掌柜习气,做到亲自谋划、亲自推进,当好“转换器”、“变压器”;要抛弃一阵风短期行为,做到持之以恒、慎终如始,把强烈忧患意识和紧迫感与深沉的历史定力结合起来,善于变苗头为趋势,积小胜为大胜,汇涓涓溪水为滚滚洪流。


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北大荒集团是国家最大的粮食生产企业,每年提供的商品粮占全国省际间调出量的15%左右,能够保障1.5亿城乡居民一年的口粮供应,确保北大荒集团粮食持续增产丰收,对保障国家粮食安全具有全局性战略意义。面对突如其来的新冠疫情,集团党委周密评估疫情冲击程度、影响范围,果断调整播种面积和结构,增加粮食作物种植面积20万亩,适当调减大豆,调增水稻20万亩,调增玉米45万亩。这“一增三调”,创造了增产8到10亿斤的基础条件,相当于新增了400万城镇人口一年口粮供应的能力。

坚持转方式,落实新发展理念,把高质量发展体系植入现代农业生产各个环节

习近平总书记嘱托北大荒要贯彻新发展理念,推动资源资产整合、产业优化升级,加快建设现代农业大基地、大企业、大产业,努力形成农业领域的航母。改革开放以来,黑龙江垦区经过艰苦探索实践,着力解决农业生产中的“大锅饭”问题,突出产出导向,建成了以家庭农场为基础、大农场套小农场的统分结合双层经营体制,实现了家庭农场自主经营与国有农场有效管理的统一,极大解放和发展了生产力,塑造了农垦组织化程度高、规模化特征突出、产业体系健全的独特优势。但是,原有主要矛盾解决之后,新的主要矛盾必然会出现。进入新时代,必须贯彻习近平总书记要求,坚持新发展理念,针对集团化、规模化、产业化经营等方面的问题构建北大荒高质量发展体系,在高质量转型发展上迈出坚实步伐。

集团党委用“双控一服务”模式建设现代农业大基地,在巩固家庭农场生产经营主体地位的基础上,通过农业投入品集团统一供应、农产品集团统一经营、全过程的数字农服,将家庭农场的生产风险、市场风险最小化,构建起更宽领域、更大范围、更高层次的现代农业统分结合双层经营体制。今年春耕期间,集团与农资生产厂商直接对接,用好用足自己的市场地位,在互利共赢原则下,为集团家庭农场提供优质、低价、服务周到的农资供应服务,实现化肥统供率55%,柴油统供率54%,种子统供率75%,大家都说好。

常态化疫情防控期间搞好春播生产,“北大荒数字农服”发挥了重大作用,运用人工智能、大数据、云计算、区块链等信息技术,对农业生产数据进行收集、整理、计算、分析,在种、管、收、储、运、加、销等生产经营业务基础上,引入保险、担保、贷款、期货套保、商业保理、信用体系等服务,实现全过程闭环。已有68个农(牧)场使用了数字农服管理系统,为29.5万农业从业人员提供服务,覆盖耕地面积2414万亩,完成交易额43.2亿元,发放农业补贴2.1亿元,办理农业贷款18.7亿元。


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适应疫情防控需要,广泛运用信息信息技术,积极开展“云上”备耕,垦区共组织线上培训1945次,培训学员318649人次,占总培训人数的95%以上;召开线上备耕会议805次,占备耕会议总量的98%。在“机器换人”上下足功夫,应用水稻本田智能化轨道运输技术10万亩,应用无人驾驶插秧机12万亩,无人驾驶拖拉机作业面积8万亩,减少劳动用工近3万人,有效降低了生产成本。大力推进播种、插秧等机械的全面升级,一系列先进机械提高作业标准和质量,有效解决生产用工问题,今年集团投资1500万元,实施10个数字农场项目,实现决策作业全智能、生产环节全自动、生产过程全监控。

坚持转机制,用一个标尺实施有效激励约束,全面调动积极性

习近平总书记要求农垦改革要优化存量、引导增量,增强企业内在活力、市场竞争力、发展引领力。集团坚持问题导向与目标导向相结合,从战略保障能力、高质量发展能力、公司经营能力三个维度设计了一套由44项指标构成的评价体系,推进管理精细化。在衡量战略保障能力方面设置了21项指标,主要体现粮食安全和重要农产品有效供给能力;在落实高质量发展方面,引入了“全要素生产率”评价标准,设置了5项指标,主要衡量绿色发展和循环经济水平;在提高公司经营能力方面,设置了15项指标,主要衡量偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力等,引入“企业增加值”指标用以研判集团经济形势,有利于从宏观视角寻找集团的发展方位。根据这些指标,按照行业和规模对分子公司进行数据化评价,对集团本部以及各个治理团队经营业绩进行量化打分,既与薪酬直接挂钩,又与干部使用挂钩,实行末位淘汰,对集团各级形成有效的激励。

疫情防控基础上抓春耕,集团各级没有一个局外人。由集团总部、分公司和农(牧)场领导及部门负责人组成的500人网上备春耕联盟,借助视频会议系统、网络会议系统等工具,随时随地沟通交流,远程系统与春耕现场会、定标会、农事竞赛等活动相结合,做到了工作布置与反馈实时化、可视化,在落实疫情防控同时,很大程度上提高了效率、节省了成本。集团以农业标准化示范为引领,强力推进春耕生产工作。特别是备耕生产资料准备快于常年,对春耕生产所需资金和农用物资到位情况每天统计公布,到3月底,305.5亿元专用资金、102.4万吨化肥、22.1万吨种子、31.1万吨柴油、1.06万吨农药等生产资料全部到位并下摆到种植户手中,各类农业机械提早检修到位,为实现农业生产上标准、争主动、夺丰收、创高效奠定了坚实基础。

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